Motywować czyli…o teorii Frederica Herzberga w praktyce szkolnej.
U progu nowego roku szkolnego jak bumerang wraca temat motywowania. Sztuka, która powinien posiadać każdy, kto próbuje nauczyć innych, przekazać wiedzę czy też zachęcić do podejmowania różnych działań. Najczęściej mówimy o motywacji w kontekście działań nauczyciela adresowanych do uczniów. Dziś , krótko o motywowaniu jako działaniu dyrektora w stosunku do pracowników szkoły.
Słowo motywacja pochodzi od łacińskiego movere, co oznacza ruszać się, wprawiać w ruch. Właśnie ruch, działanie jest fundamentalną własnością wszystkich żywych istot.
W odniesieniu do ludzi prostą definicją słowa motywacja jest wszystko to, co skłania do podjęcia wysiłku w dążeniu do celu. Gotowość człowieka do podjęcia wysiłku w dążeniu do celu może mieć przyczyny wewnętrzne czyli wypływać z potrzeb, które jednostka uważa za ważne dla siebie lub też zewnętrzne –bodźce środowiska w postaci płacy, pochwały, lepszych warunków życia. Umiejętności motywowania innych jest szczególnie ważna dla osób zajmujących stanowiska kierownicze. We współczesnym świecie motywowaniem i systemami motywacyjnymi zainteresowani są zarówno szefowie i właściciele firm, jak i pracownicy oraz związki zawodowe. Szkoła w tym zakresie nie wyróżnia się niczym specjalnym. Tu również motywowanie – w odniesieniu do uczniów i nauczycieli – odgrywa ogromna rolę. Nauczyciele wszelkimi dostępnymi środkami próbują zmotywować uczniów do nauki, do podejmowania wysiłku umysłowego w szkole, celem uzyskania jak najlepszych efektów.
Taki sam cel przyświeca dyrektorom szkół w odniesieniu do nauczycieli. Chcą osiągnąć jak najlepsze efekty pracy swojej placówki (mierzone różnorodnymi wskaźnikami – liczbami olimpijczyków, wynikami egzaminów zewnętrznych czy miejscem w rankingach szkół).
Przyjrzyjmy się zatem motywacyjnym możliwościom i działaniom dyrektora szkoły.
Cofnijmy się o 40 lat, gdy wyniki badań ogłosił Frederick Herzberg w formie zwanej dwuczynnikową teorią motywacji. Podzielił czynniki motywacyjne na dwie grupy:
- Czynniki podtrzymujące czyli takie, których działanie sprowadza się do redukcji niezadowolenia, dyskomfortu, ale nie prowadzi do powstania wysokiego i trwałego poziomu satysfakcji. Przykład: człowiek źle zarabia jest sfustrowany, agresywny, cierpi z tego powodu. Kiedy jednak otrzyma wyższą zapłatę, dyskomfort jest zniesiony, niemniej sama płaca nie staje się źródłem stałej satysfakcji. Przyzwyczaja się do tego, że zarabia lepiej, uważa to za naturalne i specjalnie tego nie ceni.
- Czynniki pełnowartościowe, których Herzberg wymienił sześć:
- Osiągnięcia –ludzie dążą do tego, co w ich odczuciu stanowi osiągnięcie (np. wyższe wykształcenie, domek na wsi, zagraniczne staż); potrafią dążyć do tego osiągnięcia i czując, że są na dobrej drodze, osiągają satysfakcję,
- Uznanie – uznania pragną wszyscy; akceptacja zapewnia wysoki poziom satysfakcji,
- Awans – dążenie do awansu – rozumianego bardzo subiektywnie -jest celem wszystkich i wszyscy – niezależnie od deklaracji – dążą do niego,
- Praca jako taka – sam fakt posiadania pracy i związana z tym samodzielność ekonomiczna zapewnia trwałą satysfakcję,
- Możliwość rozwoju – poczucie stagnacji z zatrzymania się w rozwoju jest doznaniem przykrym zaś przekonanie o możliwości rozwoju zapewnia satysfakcję,
- Autonomia i odpowiedzialność – pragnienie samodzielności i autoryzacji swojej pracy w trybach wielkiej machiny zawodowej, wraz z ponoszeniem odpowiedzialności za swój odcinek, staje się dużą satysfakcją.
To podejście okazało się rewolucyjne, bowiem udowodniono się, że to bezpośrednio płaca, warunki pracy czy stosunki, jak dotychczas uważano – nie są czynnikiem motywującym. Mają one zaledwie charakter czynników podtrzymujących. Ciężar zaś właściwego motywowania spoczywa w zupełnie innych obszarach.
Co zatem wynika dla dyrektora szkoły, jako kierownika wykorzystującego w praktyce teorie naukowe?
Godziwa i ekonomicznie realna płaca jest warunkiem wstępnym całego systemu motywowania. Jest warunkiem koniecznym, ale już wiemy – niewystarczającym. Skuteczny dyrektor wykorzysta sześć wymienionych wyżej pełnowartościowych czynników motywujących:
- Będzie otwierać dużą przestrzeń dla osiągnięć swoich nauczycieli; pod wszystkimi tworzonymi programami, dokumentami, pomysłami, sprawozdaniami widnieć powinien podpis pracownika, który pracę wykonał, a nie tylko szefa.
- Zalecać możliwie ambitne, nastawione na kreatywność, smodzieność zadania, tworzyć zespoły do ich wykonania, a efekty nagradzać.
- Wyrażać pracownikom uznanie tak często, jak tylko są do tego jakiekolwiek podstawy; szczególnie cenne są pochwały i aprobata wyrażana publicznie z konkretnym uzasadnieniem.
- Systemy motywacyjne winny zakładać dużo różnorodnych awansów i nagród; lepsze są mniejsze lecz stosowane częściej.
- Unikać straszenia utratą pracy – brak stabilności powoduje stres, a wtedy ludzie pracują z reguły gorzej.
- Uzgadniać z pracownikiem kierunki i programy jego rozwoju, co przy systemie doskonalenia zawodowego w ramach osiągania wyższych stopni awansu zawodowego jest realne, chociaż niestety w aktualnym stanie prawnym – mocno ograniczone (dyplomowany – i co dalej?.)
- Delegować uprawnienia, powierzać do samodzielnego wykonania nawet najtrudniejsze zadania. Autonomia, możliwość realizowania własnych pomysłów i idei, to te wartości, które szczególnie w ostatnich czasach zyskują na znaczeniu.
Stosując powyższe zasady należy pamiętać, że każdy jest inny i każdego motywuje w sposób szczególny inny rodzaj działania.
Dyrektor doskonale znający swoich nauczycieli, powinien szukać odpowiedniego klucza do każdego z nich. Jednemu sprawi satysfakcję możliwość reprezentowania szkoły na uroczystości środowiskowej, innemu sfinansowanie dodatkowego szkolenia, którego efekty zaprezentuje całej radzie pedagogicznej, kolejnemu zaś powierzenie kierownictwa w zespole do spraw wdrożenia uczestnictwa w międzynarodowym projekcie.
Są tacy, którzy garną się do pracy zespołowej i lubią ruch oraz ludzie będący ich zaprzeczeniem.
Spora część pracowników najwyżej ceni sobie dobre relacje z innymi. Ludzie o wysokiej motywacji posiadają zdolność do odroczenia gratyfikacji, czyli do rezygnacji z nagród natychmiastowych na rzecz nagród większych, ale bardziej oddalonych w czasie. Chociaż badania prowadzone wśród nauczycieli wskazują, że wolą oni otrzymywać nagrody mniej wartościowe, ale w jak najbliższym czasie. Wiąże się to zapewne z niskim poziomem zaspokojenia podstawowych potrzeb.
Bardzo wyraźnie wśród nauczycieli rysuje się potrzeba wysokiej oceny przez otoczenie.
Odwrotny skutek do zakładanego, powoduje system motywacyjny, dający wszystkim po równo. Najprościej mówiąc, nie ma on żadnego sensu. Jednocześnie nieprawdą jest powszechnie wypowiadane przez dyrektorów szkół stwierdzenie, że „w szkole to nie ma żadnego systemu motywacji”. Są tylko nieudolni kierownicy, którzy nie wykorzystują ogromnych możliwości pozapłacowych, nie starają się dotrzeć do rzeczywistych czynników motywujących podległych nauczycieli. Zwłaszcza w dobie autonomii szkół, doboru programów, podręczników, samodzielnie wypracowanych podstawowych dokumentów organizujących całe życie szkoły.
Zatem podsumowując – dyrektor powinien być po trosze psychologiem, strategiem, zarządzającym – i starać się nie uszczęśliwiać ludzi na siłę, wykorzystując jednak to, co może podwyższyć motywację nauczycieli – z wielką korzyścią dla wszystkich.
